wywiad #4

2019-10-11 09:43:00

- Łukaszu, w momencie kiedy dołączyłeś do Firmy, czekało na Ciebie wiele wyzwań. Jakie emocje Ci wtedy towarzyszyły?

- Doskonale pamiętam moją rozmowę rekrutacyjną. Już wtedy wiedziałem, że stanowisko, o które się staram, będzie pełne ciekawych, ambitnych zadań. Od razu zostałem włączony w proces planowania strategicznego. Czułem podekscytowanie.

W tamtym momencie, Dział Trade Marketingu był mocno osadzony w sprzedaży. Moim zadaniem było ukierunkowanie tego działu, sformułowanie jego misji i wizji, wypracowanie wartości. Wspólnie  z moim zespołem wyznaczaliśmy kierunki rozwoju, by dział mógł być stale zdolny do realizacji założeń strategicznych. Wynikiem tamtych transformacji  jest dzisiejszy Customer Marketing wraz z jego poszerzoną rolą i funkcjami.

- Co postrzegasz jako kluczową cechę, która pozwoliła Ci łatwo odnaleźć się w zastanych w tamtym momencie warunkach? 

- Myślę, że pomogły mi tutaj w dużej mierze talenty strategiczne – tam gdzie inni widzą chaos, ja widzę zależności i struktury. Wprowadzanie i zarządzanie zmianą, jakością…moje postrzeganie i podejście jest spójne z wizją Maspeksu.  Shopper marketing, POSM service – to tylko wybrane obszary, które wymagały zdefiniowania, wyznaczenia kierunku. Kluczowe jest stałe poznawanie nabywcy, by móc odpowiadać na jego ewoluujące potrzeby. Znajomość nabywcy determinuje nasze działania. Mimo ciągłych zmian (podyktowanych głównie przez rynek) mam poczucie spokoju, wynikające z wiary w zespół, który tworzą ludzie - pasjonaci, osoby kompetentne i zaangażowane,  w których żywa jest chęć poznawania i otwartość na zmiany. Ponadto utwierdzam się w przekonaniu, że rola menedżera zbliżyła się dziś do roli badacza. Obaj poszukują wzorów ukrytych w ogromnej masie danych. O ile jednak badacz poszukuje związków między zmiennymi, między zjawiskami, szuka przyczyn, o tyle menedżer skupia uwagę nie tylko na przyczynach, lecz także na definiowaniu tego, co można zmienić w zastanych warunkach i tego, czego zmienić nie można, ponieważ brakuje wiedzy, narzędzi i umiejętności zmiany. Przypomnę słowa przypisywane Markowi Aureliuszowi: „Panie, daj mi cierpliwość, abym umiał znieść to, czego zmienić nie mogę; daj mi odwagę, abym umiał konsekwentnie i wytrwale dążyć do zmiany tego,  co zmienić mogę; i daj mi mądrość, abym umiał odróżnić jedno od drugiego”. Błędne przekonania o możliwości lub niemożliwości zmiany są przyczyną uwikłania wielu korporacyjnych menedżerów w nieproduktywne cykle działania.

- Zarządzasz zespołem czy jednostkami?

- Zarządzam i zespołem i jednostkami. Sukces tkwi w różnorodności.  Staram się poznawać ludzi, ich talenty i motywacje, by w konsekwencji stworzyć każdemu odpowiednią dla niego przestrzeń do rozwoju. Pracujemy wykorzystując różne kompetencje, które każda osoba w niepowtarzalny sposób wnosi do zespołu. Musimy, jako przedsiębiorstwo i społeczeństwo, „nauczyć się” różnorodności. Nauczyć się żyć z różnorodnością, mającą wiele źródeł: osobowościowe, kulturowe,  edukacyjne, pokoleniowe. Powinniśmy w firmach budować struktury i procesy zarządzania różnorodnością, przez co rozumiem planowanie i organizowanie działań mających na celu pełniejsze włączanie pracowników o różnych cechach, wykształceniu, pochodzeniu etnicznym, a nawet o różnych poglądach – w działanie firmy. Służyć temu mogą rozmaite programy i projekty, na przykład projekty adaptacji nowo przyjętych pracowników, treningi kulturowe, propagowanie pracy w zespołach o mieszanym składzie. 

- Jakim jesteś szefem? Praca z Tobą stanowi dla Twojego zespołu trudność, wyzwanie? Jak to postrzegasz?

- Wyzwanie jest tu najlepszym określeniem.  Staram się stawiać sobie i podwładnym wysokie wymagania, zostawiając przy tym przestrzeń do samodzielnego działania, swobody i podmiotowości. Jestem otwarty na nowe rozwiązania, chętnie poznaję różne punkty widzenia. Mówiąc w imieniu mojego zespołu: dla nas ważne są intencje, zaangażowanie i współpraca, które później przekładają się na wyniki. Ważne jest dla mnie również budowanie odpowiedniej atmosfery – to ona pozwala nam czuć się dobrze w środowisku pracy i w pełni wykorzystywać swoje możliwości. Atmosfery tej nie zbuduje się w oparciu na metodach wywodzących się z klasycznej nauki zarządzania. Trwa dyskusja o roli zaufania w stosunkach społecznych i w stosunkach pracy. Jeśli jest zaufanie podwładnych do zwierzchników i vice versa, jeśli pracownicy ufają sobie  – to jest i atmosfera sprzyjająca współdziałaniu. Jestem pewien, że wzajemne zaufanie jest cechą relacji w moim zespole.

- Wspominałeś o zmianie – to Ty wyznaczasz tempo czy branża?

- Kategoria FMCG daje mało czasu na skonsumowanie sukcesu. Pracując w branży produktów szybko zbywalnych trzeba zaakceptować szybkie tempo pracy. Myślę, ze dobrze jest mieć wewnętrzną akceptację dla zmiennych oczekiwań nabywców oraz zdolność do odpowiadania na nie. Uważam przy tym, że podejście rewolucyjne potrzebne jest rzadko. Ciągła ewolucja jest wymogiem.

- Widząc zadania, które stoją przed Twoim działem – jaka osoba najlepiej wpasuje się w to środowisko?

- Podświadomie być może szukam osób w jakiejś mierze podobnych do siebie, jednak nigdy nie zapominam o potrzebie różnorodności w zespole. Jedno nie przeczy drugiemu. Chciałbym, aby osoba dołączająca do mojego zespołu miała podobne podejście do pracy, natomiast kluczowe jest to, co nowego wniesie do zespołu, w jaki sposób go uzupełni. Szukam osób wyrazistych, konkretnych, które są zdolne do tego, by bazując na tym, co jest nam już znane tworzyć nową wartość. Cenię mądrość w zarządzaniu i sprawność operacyjną.

- Dużo wspominałeś o zmianie – jaki jest Twój sposób na funkcjonowanie w tak zmiennym środowisku? Co jest Twoją super mocą, która Ci w tym pomaga?

- W zmiennym środowisku moją moc czerpię z trwałych wartości. Dodatkowo, wiara w kompetencje zespołu pozwala być asertywnym. W newralgicznych momentach właśnie to mi pomaga.


11 października 2019, 09:08
Targi Pracy UEK
Targi Pracy Uniwersytetu Ekonomicznego
Więcej...
27 września 2019, 12:57
wywiad #3
wywiad #3
Więcej...
13 września 2019, 16:07
wywiad #2
wywiad #2
Więcej...